日本のAI活用が個人止まりな真の理由─デジタル化の本質は組織構造にあり

私は日々、グローバル組織コンサルティングやAIセールステックの導入を支援しています。現場で一貫して感じるのは、日本企業の多くが「デジタル化の本質的な意義」を理解しきれていないという現実です。

つまり、せっかくAIやデジタルツールがあっても、活用の範囲が「個人の最適化」止まりになってしまっているのです。

日本のAI活用は“個人の便利ツール”どまり？

たとえば営業現場。

「AIで文章が自動生成できる」「顧客課題をAIでサクッと調べられる」──そんな話題が目立ちます。

要するに、**ChatGPTやGemini、Copilotのプロンプトを“とりあえず使ってみる”**という発想が主流。

「使えないと置いていかれるぞ！」と煽る声ばかりが響く――でも、その先の“組織としての変革”まで話が進まない。

米国は“組織丸ごと”でAIを使い倒す

一方で、米国は違います。AIは組織全体の最適化と自動化のための武器と捉えられています。

特にセールステック分野では、RevOps（Revenue Operations）やRevenue Intelligenceがトレンドとなっています。　聞かれたことありますか？ ことありますか？

部門を横断したプロセス最適化や自動判断、ボトルネックの自動検知など、「全体最適」をAIで実現する流れが加速しています。

その差は「組織構造の思想」にある

では、なぜ日米でここまで差が出るのか？

本質は組織構造の“思想”の違いにあります。

日本では2022年の伊藤レポートを機に、「ジョブ型かメンバーシップ型か」といった議論が盛んになりました。

でも、これは突き詰めると“人事のデジタル化”そのものです。

会社のゴールや売上をどうやって達成するのか？　その道筋をロジカルに設計し、各部門・個人の役割（Role & Responsibility）とKPI/OKRを明確に定義する。

そのうえで、進捗や課題をすべて定量評価し、可視化し、素早く状況判断できる仕組みに落とし込む。

ここまで“デジタルで考える”発想が米国では当たり前です。

20年前の外資では「ジョブ型」は常識

私が外資系で働き始めた20年以上前。

まだAIもクラウドもない時代でしたが、米国企業ではジョブ型の組織設計はごく普通。

財務と人事を統合したHCM（Human Capital Management）がその後グローバル標準となったのも、こうした“ロジカル設計”が根付いていたからです。

営業組織こそ「デジタル化」の主戦場

売上というゴールを本気で追うなら、営業組織こそDX（デジタル変革）が不可欠。

業務プロセスをPlaybook化し、デジタルツールで連携、データを集めてワークフローを自動化すれば、組織全体の生産性は劇的に変わる。

米国のAI活用はこの「デジタル設計」が大前提になっているのです。

「営業がCRMに入力してくれない」は本質的な問題じゃない

日本の現場でよく聞く悩み――

「営業がCRMにデータを入力してくれない」。

でもこれは、営業が怠慢なのではありません。

営業目線で“入力する意味”や“業務へのメリット”が見えていないだけ。

本当にデジタル化されたプロセスなら、入力自体が自動化され、逆に営業の負担も軽くなる。

つまり、「人」ではなく「仕組み」を作れていないマネージメント側の問題なのです。

デジタル化は“道具”ではなく“思想”だ

デジタル化は単なるツール導入ではありません。

ゴールを明確にし、評価を定量化し、自動化プロセスを埋め込むことで、初めて本当の価値が生まれる。

この“思想”を組織全体で受け入れられるか――

それこそが、これからの日本企業の競争力を左右する分岐点だと、私は感じています。